第8章 调整：一站式在线生活 (第2/2页)

不过即便如此，在企业战略理论上，这仍然是非常危险的。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中曾经对“战略性关联”提出过警告，他认为，某些看上去很美妙的关联并不增强竞争优势，即使关联能创造明显的优势，但是在实践中一系列难以克服的组织障碍也仍然会妨碍关联的获取，这些障碍包括组织结构、文化和管理结构等等。

后来的事实也证明，腾讯将生一系列的组织及管理变革，其主旨都是为了适应“在线生活”战略。

第二次组织架构调整

在新战略提出之后，先面临挑战的便是现有的组织结构。

在2001年的第一次架构调整中，公司的业务部门被切分为研线（R线）和市场线（M线），但是随着产品类型的增加，这种模式已经变得不适应了，前线的项目越来越多，后方的研挤成一团。刘炽平回忆说：“我那时粗粗算了一下，全公司比较重要的产品线就超过了60个，每家都对技术有适时性的需求，递交到R线之后，几乎无法安排，这已经影响到了正常运转。”在QQ秀项目中，R线与M线已被打通，实行了产品经理制，而之后的新闻门户、搜索以及网游，无一不是研、内容与运营的重新人力组合。

因此，腾讯在2005年10月24日下“深腾人字38号”文件，宣布进行第二次架构调整。公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门和3个服务支持部门组成。

B0：企业展系统，下属国际业务部、电子商务部、战略展部、投资并购部，负责战略、投资并购及相关业务，由席战略投资官刘炽平兼管。

B1：无线业务系统，下属无线产品部、移动通信部、电信事业部和各地办事机构，负责与电信运营商相关的业务，负责人为刘成敏。

B2：互联网业务系统，下属互联网研部、社区产品部和新成立的数字音乐部，负责QQ及相关业务，负责人为吴宵光。

B3：互动娱乐业务系统，下属互娱研部、互娱运营部、渠道营销部，负责网络游戏业务，负责人为任宇昕。

B4：网络媒体业务系统，下属网站部、广告销售部、搜索产品中心，负责门户网站业务，由席信息官许晨晔兼管。

O线：运营支持系统，下属运营支持部、系统架构部、安全中心、管理工程部、研管理部和客服部，负责服务器、数据库及安全业务，负责人为李海翔。

R线：平台研系统，下属即时通信产品部、深圳研中心、广州研中心，负责技术研，由席技术官张志东兼管。

S线：职能系统，下属行政、人事、财务、法律、投资者关系、内审、公关及董事会办公室，由席行政官陈一丹兼管。

刘成敏、吴宵光、任宇昕和李海翔等人被提拔为执行副总裁。

此次调整意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，专案开，分工运营，从此，腾讯“一分为多”“兄弟爬山，各自努力”。从业务份额的构成来看， B1和 B2为最主要的收入部门，几乎占到全公司总收入的八成以上。B4的新闻门户业务在此时尚不起眼，但因战略上的意义而受重视。比较特殊的是B3系统。在2005年10月前后，腾讯的棋牌游戏用户已经超过联众，但是并没有找到真正的爆点。在决策层看来，网游的前景值得期待，因此将之独立成军，原本属于次级单位的互动娱乐事业部被整体提拔，日后证明，这是一个成功的战略安排。

在五大业务系统之外，马化腾认为，电子商务和搜索也是腾讯必须涉足的领域，因此在2005年中期便悄悄组建团队，将之分别隶属于B0和B4系统，期待成熟之后，再行分离。

在这个架构中有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。这一职权其实被掌握在了“总办”手上。也就是说，腾讯的组织架构颇类似于“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。

在一次内部高管会上，马化腾谈及了调整后的管理理念，他说：“未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。”

在这部不太长的腾讯史上，2005年是一个转折性的年份，在赖以为源的无线增值业务遭遇瓶颈的危急时刻，马化腾团队进行了激进的战略调整，“在线生活”战略的提出以及第二次组织架构调整带有标志性的意义。它意味着这家由即时通信工具起家的企业，在创业7年之后，携带着数亿用户、十几亿元现金以及他们年轻的雄心，踏上了一条充满了不确定性的多元化征途。从此之后，一个陌生的、野心勃勃的腾讯悄然呈现在人们的面前，它几乎涵盖了当时所有的互联网产品形态，在每一个细分领域都蓄势待。5个业务系统可以被看成5家独立的公司，它们如同5只“章鱼之手”，各凭其力，伸向所有的竞争对手。在此之前，没有一家中国公司或美国公司达到过那个“提供一切在线生活服务”的目的地，它看上去更像是一个不可能的任务。随后腾讯所遭遇到的种种质疑、攻击均与此有关。

为了实施“在线生活”的战略，腾讯自然进入了互联网的各个领域。而腾讯各业务系统强而有效的执行力，对业务产生了积极的推动，其“斐然成绩”不可避免地对同行产生了冲击。此时此刻，腾讯就像一个精力充沛的年轻人，活跃在互联网的各个领域。

蚂蚁搬家：与淘宝的一场遭遇战

“马化腾到底想要干什么？”这是很多人在问的问题。

2005年9月10日，马化腾前往杭州参加第五届“西湖论剑”，马云、丁磊、马化腾、汪延和张朝阳出现在同一场论坛上，主持人、经济学家张维迎用他的陕北普通话问台上列位：“除了自己的企业之外，你最看好谁的企业？”这是一个很微妙的问题，沉吟片刻之后，马云选了丁磊，丁磊选了马化腾，马化腾选了汪延，汪延选了马化腾，张朝阳选了丁磊。这样的答案当然有游戏和情面的成分在内，不过，被选中两次的马化腾似乎已成了目标和“假想敌”之一。

在当时同场的5人中，马化腾与丁磊、汪延、张朝阳均有竞争关系，看上去唯一与腾讯没有业务交集的是马云的阿里巴巴。然而，仅仅两天后，情势就生了变化。

9月12日，腾讯布独立域名的电子商务交易平台拍拍网（<a hrf="http://.papa.co" targt="_lank">.papa.co</a>），一个月后，与之配套的在线支付工具财付通上线运营，这被媒体看成是马化腾对马云的宣战。从拍拍上线开始，QQ流量的导入效应就非常明显，有超过六成的拍拍用户是从QQ的各个界面被吸引过去的。2006年3月13日，腾讯宣布拍拍网已拥有700万注册用户，并在这一天正式进入商业运营。同时，腾讯布了搜索网站搜搜网（<a hrf="http://.soso.co" targt="_lank">.soso.co</a>），这意味着腾讯在电子商务和搜索两大领域内均将推行封闭战略。

两个月之后，拍拍与淘宝之间的一场遭遇战突然爆。

2006年5月10日，在与Bay的市场争夺中胜出的淘宝网急于变现，马云提出了一项名为“招财进宝”的收费服务，宣布将为那些愿意通过付费推广获得更多订单的淘宝卖家提供竞价排名服务，这一决定违背了马云在前一年做出的“淘宝三年免费”的承诺，引淘宝卖家激烈反对，卖家自组织了一个“反淘宝联盟”，鼓动在六一节举行万人集体罢市。

5月15日，拍拍网推出了“蚂蚁搬家，搬出美好前程”的促销活动，卖家只要在拍拍网成功导入自己在第三方交易网站的参考信用度，铺货20款以上，就很有机会获得黄金推荐位。同时，买家在拍拍网购买任何商品并通过财付通完成付款，则可获得最高达600元的购物券奖励。针对淘宝的“招财进宝”计划，拍拍网宣布“未来三年完全免费”。

拍拍的斜刺杀出，在焦头烂额的马云看来无异于“趁火打劫”。他表现得非常愤怒，在杭州的一次记者见面会上，他认定腾讯和Bay是这次罢市风波的幕后推手，他直接点出了马化腾的名字，说：“马化腾这招用得很好，这就是竞争的味道。”此外，他还披露“腾讯拍拍网成立之初大量向淘宝挖人”，当记者问及他对拍拍网的看法时，马云认为这是淘宝网的模仿品：“在C2C市场，腾讯拍拍网不过是业余选手，拍拍网走上了永远回不来的路（一味模仿），几年以后它会吞下这个苦果，马化腾也会有这样的后果。”

对马云的指控，马化腾在接受记者电话采访时表示无辜：“我们私下是很好的朋友，不可能搞这种背后的恶性竞争。”对于腾讯挖淘宝网墙脚的事情，马化腾反驳说：“一来，这种人才流动很正常；二来，从淘宝网过来的人一共也才两三个，谈不上挖墙脚。”就在双方隔空交火的同时，网上开始大量流传《原来骂淘宝的声音是这么出来的！》等帖子，直接点名“腾讯公司雇公关公司攻击淘宝网”。腾讯以“名誉侵权”为由，将登载这一系列匿名文章的千橡公司告上法庭，要求赔礼道歉、消除影响，并索赔500万元。

在淘宝卖家和拍拍网的双重打压之下，马云选择了妥协，在“‘六一’大罢市”的前夕，5月31日，淘宝网宣布通过全民公投决定“招财进宝”服务的去留，结果投反对票的比例高达63%，导致这一收费服务夭折。

经此一役，拍拍网声名鹊起，到2007年3月，其交易额超过Bay成为第二大C2C网站。在后来的几年里，淘宝调整收费策略，再没有给拍拍以太多的进击机会，不过，阿里巴巴上下均视腾讯为自己最危险的敌人，马云曾对媒体说：“QQ的确有点可怕，它的攻击总是悄悄的。”

“全民公敌”马化腾

2006年5月24日，腾讯布第一季度财报，显示调整中的公司正在走出“梦网困境”。在这一季度，其总收入为6.453亿元人民币，比上一季度增长50.3%，比去年同期增长114.8%；毛利为人民币4.696亿元，比上一季度增长62.4%，比去年同期增长136.5%；其即时通信注册账户总数达到5.315亿，比上一季度增长7.9%。

漂亮的业绩令股价当日涨幅达到26%，一扫一年前的颓势。

然而，就在业绩冲高的同时，质疑与指责也随之而至。

5月25日，就在季报公布的第二天，《21世纪商业评论》主笔吴伯凡对马化腾进行了采访，写成《企鹅帝国的半径》一文。这是主流财经媒体较早以“帝国”一词来形容扩张中的腾讯，吴伯凡因而提出了一个“管理半径”的问题。

他写道，腾讯的“事业”被界定为“在线生活”，这显然是一个无远弗届的事业，也意味着腾讯将会“全线开战”。一个僻居深圳、以单一的IM业务起家的小公司正在开疆辟土，建立虚拟世界里的中央帝国。最善意的评论者也会为它担心。正如我们从历史上一个个帝国的兴衰中看到的，开辟疆土是相对容易的，但如果统治能力的半径达不到疆域的半径的话，这样的帝国难以持久。腾讯有没有核心能力？如果有的话，它的核心能力的“射功率”能够覆盖到它所有“从核心出”的业务吗？从业务的“空间结构”而言，所有这些业务能相互关联且形成“众星参北斗”之势吗？从业务组合的“时间结构”而言，由“种子产业、苗圃产业、果木产业、枯木产业”形成的业务组合能相互接替、左右逢源吗？果木产业在成为枯木产业之前，能承受如此多的种子和苗圃产业之重吗？

很显然，这都是一些没有标准答案的问题。彼得·德鲁克将企业管理视为“艺术”而非“科学”，其潜台词便是对不确定性的警告与尊重。在《企鹅帝国的半径》中，吴伯凡从经营战略、核心能力和管理能力三个方面对腾讯提出了疑问，他的结论是，“腾讯现在看上去没有劲敌，但其实有一个劲敌与它形影相随。这个劲敌就是腾讯自己，如果它把握不好它的业务半径和管理半径的话”。

如果说吴伯凡是站在腾讯的立场上对其“全线开战”的战略提出了警示，那么，另一位财经记者则从行业的角度给予了一个新的、更具耸动性的定义。2006年6月，程苓峰在他供职的《中国企业家》杂志上把腾讯视为“全行业敌人”，他的文章标题是“‘全民公敌’马化腾”，这期杂志很快在互联网业界被广为传阅。

程苓峰是一位年轻的互联网观察者，他后来入职腾讯，担任腾讯网科技频道的主编，接着又离职成为一个独立的自媒体人。他在6月表的这篇报道“定义”了腾讯日后的舆论形象。

程苓峰写道：“在中国互联网，有一个人跟陈天桥、马云、丁磊、张朝阳、李彦宏5个人同时过招。他长相斯文行止儒雅，却被叫作‘全民公敌’，他掌管着中国市值最高的互联网公司。”程苓峰在文章的“导读”部分就进行了这样的描述，进而他一一列举了腾讯所涉足的、几乎无所不包的领域，感叹道：“其实中国互联网横跨多个业务线的企业不在少数，但几乎没有一家互联网公司能在两条以上的业务线中同时做到领先，除了腾讯。”甚至如果把腾讯放置于全球互联网的范围内来观察，它的野心也是令人吃惊的。“互联网‘四大天王’谷歌、雅虎、Bay、MSN干的所有业务，腾讯都干了。”报道称。

在这篇报道中，程苓峰敏锐地窥视出了腾讯多元化战略中的一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后超越。他引述马化腾的话说：“因为互联网市场太新太快，往哪里走都有很多可能。如果由自己来主导可能没有办法证明所选择的就是对的，几个月内都有很多新东西冒出来，凭什么判断哪个是热点？有竞争对手了，人就开始有了斗志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人杀过来，应该怎么办？是硬顶，还是去别的地方迂回作战？”

马化腾后来将上述这段话概括为一个策略——“后是最稳妥的方式”。

这种后策略，势必造成两种情形的出现。

第一，腾讯会被认定为一个“模仿者”而非“创新者”。程苓峰写道：“马化腾不以为然。他说，我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改，要慎重。”

第二，腾讯以天下为敌，同时，天下以腾讯为敌。“无论马化腾愿不愿意，几乎所有互联网公司都在立稳脚跟、完成原始用户积累之后自动向腾讯宣战。IM对用户有着邮箱、游戏等其他任何服务都无法比拟的巨大黏性，谁不眼馋？”

这两种情形在2006年初露端倪，不过日后的演进态势比程文所描述的还要激烈很多倍。程苓峰没有来得及揭示的另外一个事实是，腾讯为了保持后进攻的优势，必然会在用户资源的垄断上不遗余力。“模仿而不创新”“以天下为敌”和“拒绝开放”便成为腾讯的“三宗罪”。

曾李青的离开

任何一家企业在其成长历程中，都会出现若干个“关键时刻”。它们出乎之前的规划，然而又是主动确定的结果，它们被呈现出来的时候往往是陌生的和不可靠的，因而充满了戏剧性。在这一“时刻”的选择，展现了企业家的个人魅力及特质，并决定了这家企业在未来一段时期的命运走向。

在我看来，在这部腾讯史上，第一个“腾讯时刻”是1999年2月10日，OICQ的布标志着企业找到了专注的方向，在厮杀激烈的互联网世界里觅到了一寸生存之地。第二个“腾讯时刻”应该是2005年8月，“在线生活”战略的提出意味着腾讯向全能性、生态型企业的重大转型，它日后的所有成就及争议均奠定于此。如果说，在第一个“腾讯时刻”中，马化腾展现了专业和敏锐的一面，那么，在第二个“腾讯时刻”则展现了他的大胆与谋略。

在每一个“关键时刻”，企业组织内部的业务模块将生权重变化，组织失衡和权力调整便必然随之出现。2005年秋季之后，随着新的公司战略的制定和第二次组织架构的调整，一场人事上的地震不可避免地生了。2006年2月，腾讯布公告，任命刘炽平接替马化腾担任公司总裁，马化腾仍保留董事会主席兼席执行官职务。刘炽平的工作分工为日常管理和运营。

这一任命出乎很多观察者的意外，这意味着之前长期负责市场和销售事务的曾李青被边缘化。到2006年的11月，曾李青向董事会提出退休，腾讯在2007年的6月对外宣布聘任他为终身顾问。在离开之前，曾李青请广东的一位知名画家画了一幅《五马图》送给他的伙伴们。五匹神态各异的骏马，绝尘于天地之间，寓意腾讯的五位创始人。马化腾将它挂在飞亚达大厦的三楼会议室里，腾讯内部很少有人知道它的来历。

在过去的8个年头里，曾李青与马化腾、张志东一起构成腾讯的“铁三角”。他们个性迥异，特长鲜明，马化腾擅长产品，张志东擅长技术，曾李青擅长市场，而这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。而陈一丹总掌公司后方，许晨晔则稳定门户网站，在中国的其他互联网企业中，如此互补的创业组合几乎没有出现过。

尽管是电信专业的出身背景，不过曾李青在行事风格上，却更接近于传统的制造业或服务业人士，在与外界接触时，相比文静腼腆的马化腾，他更像是一个“做决定的人”。早年追随他开拓Q币业务的丁珂记得第一次见到曾李青时的景象：从大楼的另一头，一个硕大的身躯摇摇晃晃地逛了过来，他嗓门很大，套着一件西装，打着领带，可是下面却穿着一条齐膝蓝色短裤。在工程师文化浓烈的互联网公司，风格粗犷的曾李青是一个另类。

曾李青一手打造了腾讯的市场和营销体系，其角色很像列宁时期的红军创建人托洛茨基，他所领导的无线增值业务团队一度贡献了超过六成的收入。当他离开的时候，腾讯与电信运营商的关系正降到冰点，无线增值业务收入在总收入中的比例已下滑到1/4。很显然，处在转型时期的马化腾更需要一位懂得战略、资本运营以及有国际化视野的助手。

曾李青在腾讯的最后一项工作，是推荐了网域公司。网域的创始人张岩是他的大学同学：“他在大学时候就知道玩，没想到还玩出了名堂来。有一次我去湖南的网吧做调研，现很多人在玩网域《华夏》，回来后就建议公司把它买下来。”腾讯以2990万元收购深圳网域19.9%的股权，将《华夏》改造成《QQ华夏》，这一团队后来又开出《英雄岛》等网游产品。到2010年，腾讯收购网域的全部股份。

离职后的曾李青在休息半年后复出，创办德迅投资，其英文名为Dcnt，留有很明显的Tncnt痕迹。据说凡是从腾讯出来的人创办新公司，曾李青都愿意听一下他们的计划，有机会就投资一点。2013年5月，他在位于深圳CBD区的卓越中心德迅投资的办公室接待我，谈及马化腾时仍习惯用“大老板”来称呼，在我们交谈的身后书架上，站着一只硕大的布绒QQ企鹅。